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呼和浩特人力資源管理之員工激勵
作者:admin 發布日期:2018/7/25 15:09:54
 

行為獎勵

大部分企業都用銷售提成制,利潤提成制,獎金制,超額獎勵,所有這些激勵制度本身,都只關心一件事:銷售業績。你考核什么,就會得到什么。所以在客觀上,是激勵制度把銷售變得短視,只關心這個季度,甚至這個月的銷售指標。故銷售行為扭曲。

那應該怎么辦呢?建議引入“行為獎勵”制度,平衡“銷售獎金”制度。

我們現在的獎金制,分配方式是646是基本工資,保障生活;4是銷售獎金,激勵業績。一旦引入“行為獎勵”,就要把獎金制改為6:3:1。基本工資不變,還是6;但是,為了平衡短期利益和長期行為,減1份銷售獎金,加1份行為獎勵。

用公式表示:銷售員工收入 = 基本工資(60% + 銷售獎金(30% + 行為獎勵(10%

一旦引入行為獎勵,就把短期和長期,定量和定性結合,整個公司就可以通過調整獎金比率,設定行為目標,來進行管理。

比如,技術人員的獎金公式可以是:

技術員工收入 = 基本工資(80% + 工作量獎金(10% + 行為獎勵(10%

比如,行政人員的獎金公式可以是:

行政員工收入 = 基本工資(90% + 行為獎勵(10%

銷售獎金是秒表,行為獎勵是指南針。

如何運用:這是個系統工程,大約需要三步:

第一, 年度考核。銷售獎金,是實時獎勵,越快越有激勵效果。所以按季度、甚至按月發。行為獎勵,是長期考核,所以按年度發。因此,公司需要建立長短并重的“年度考核”制度。

第二, 分級評價。行為目標,從CEO層層往下分解,包含價值觀(比如不瞎承諾),行為規范(比如樂于協作),自我成長(比如刻苦學習)。但這些行為目標通常無法量化,所以分級評價,主觀考核。

第三, 逆向反饋。上級有主觀考核下級的權力,就容易腐敗,所以需要制約這種權力。讓員工同時可以逆向反饋,并計入上級的“行為獎勵”,可以防止權力被濫用。

年度考核,分級評價,逆向反饋。

益慧弘遠人力資源

股權激勵

我們首先要明白工資是發給責任的,獎金是發給業績的,股權是發給潛力的。

首先,工資是發給“責任”的。能承擔這種責任的工程師,能承擔那種責任的銷售,在人才市場上,有相對穩定的價格,價格圍繞著價值小幅波動。責任越大,工資才應該越高。

其次,獎金是發給“業績”的。回想一下,我們到目前為止設計的所有獎勵,銷售提成制,利潤提成制,獎金制,超額獎勵等等,都是圍繞著“業績”的。業績越好,獎金才應該越高。

但是,到目前為止,我們都沒有獎勵過“潛力”。

什么叫潛力?這些擔責任,出業績的員工,今天做出了巨大貢獻。你也獎勵了他們。但是,他們未來還愿意繼續做貢獻嗎?員工未來的貢獻,就叫做:潛力。

怎么才能獲得員工“未來的貢獻”呢?那就用“未來”去獎勵他們。那什么最能反映未來?股權。公司大獲成功,股價必然大漲;公司一敗涂地,股價一文不值。給核心員工分配股權,與他們分享未來的收益,共擔未來的風險。

如何運用:

第一, 能用錢買到的,就不用股權。很多職位是需方市場,走一個立刻能補上。這些職位,應該給夠錢,而不是用股權。

第二, 不搞平均主義。每個公司,真正不可替代的是那20%的核心員工。把80%的股權激勵給他們,把20%的股權給余下的80%

第三, 每年派發,多次兌現。每年的業績考核,派發獎勵股權,但可以分4年,每年兌現25%。這樣,任何時候員工想走,都會“損失”4年的未來。

第四, 允許優秀員工額外購買。如果員工愿意,可以用自己的年終獎為額度上限、以85折的優惠額外購買公司股權,這代表員工對公司的信心,和共同發展的愿望。

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