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呼和浩特獵頭服務之職業生涯規劃
作者:admin 發布日期:2019/10/15 18:21:07

在你基本了解了你的職場人格及你內心的職場訴求后,需要讓自己的職業規劃更具體、更清晰,并且按照企業做戰略規劃的模式來做自己的職業規劃。

企業的戰略規劃,一般是針對未來5年的發展,因此個人職業規劃,也建議以5年為一個階段。原因有三個:

其一,外部環境會發生人力不可抗的改變,而大改變的周期從5年到20年不等。

其二,如果將一個人通過5年時間積累的自我改變進行量化,結果也應當相當可觀了。

閱歷、地位、工作內容的變化很可能會改變人的眼界和思維。5年后如果重新進行自我測試,變化可能會很大。職業規劃的基礎是對自我的認識,當自我發生改變時,規劃當然也需要調整。

其三,不是所有人都能一勞永逸,一下子就制訂出完美的職業規劃。

原本的規劃有可能是偏離實際的,或者是不利于執行的。根據具體計劃分解和執行規劃,到了5年時間一定要做一次檢視,然后加以調整。

具體把這個戰略規劃做出來:“9要素法”。

這是企業制訂戰略規劃的一種方法,經過移植,就變成了個人職業規劃的方法。前面3點屬于戰略定位,4-6點是你對戰略路徑的選擇,最后3點是行動層。

一、戰略定位

1.環境

因為企業性質往往最容易和本人發展目標、基礎個性發生沖突,所以環境要素中最基本的一環是企業性質。

國企、民企、外企和事業單位在能力要求和發展路徑上相差很大。

就基層崗位而言,不同類型企業出入并不大。但到了中層以上,差異就比較大了,具體體現在以下方面。

國企雖然也講個人能力貢獻,但更注重集體意識,職員要分清個人發展與集體表現、組織力量、領導及國企所特有的環境、本企業和其他關聯國企的關系,過于關注個人發展與回報顯然不適合。

民企則注重實際效能,相對看重個人能力,甚至可能為了充分利用個人能力而賦予職員過多的職責和壓力。

但是民企抗風險能力相對不強,無論是企業本身的發展還是個人地位都可能波動較大,既有可能快速名利雙收,也有可能頻繁流動、不能適應。

外企抗風險能力相對會強一些,但是會受國際形勢的影響。

另外,外企本身作為母公司在全球派出的機構之一,其最高負責人基本上也是職業經理人,江湖感、私利感或許更重,基本靠相對完善的機制和流程進行制約。因此在指令傳達上,外企相對動作遲緩、不易出成績。

至于事業單位,未必以利益為最高目標,但是圍繞資源、學術、個人成就等方面,往往會出現利益以外的競爭,同樣需要比較獨特的適應性。

因此在基層員工崗位,或許我們還經常看到不同企業性質之間有人員流動,但是到了中層以上就非常少。

當然,以上只是整體特性,就個體企業而言,完全有不同的文化,你在進入中層之前務必要對照“自知”和“他知”,明確適合自己的企業性質,之后要改變相對來說會更不容易。接下來,環境要素中要考慮的是企業環境。

5年戰略規劃應該以當前就業的企業作為基礎環境來判斷,最多只能預設一次變動,且需要對下一個就業企業有相對清晰的描述。

職場人不要頻繁地,尤其是盲目地跳槽,因為沒有一個戰略規劃是單純通過跳槽來實現的。

個人的提升要在一個相對穩定的環境里才能真正實現,跳槽所帶來的職位和薪資的變化是你提升以后帶來的結果。判斷企業環境好壞有這樣一些思考項:

企業在行業中的地位,企業自身的核心競爭優勢,企業的老板或者領導者的眼界、能力和管理方式;

本崗位所處的小環境、本崗位與密切關聯的其他部門之間的關系、本人的直接領導是怎樣的人。

在明確以上兩點后,如果有能力,還可以對行業、對國家整體經濟形勢做一些預判。

這對于企業中層而言或許有些難度,但對于高層管理者而言就非常重要。

選擇自己可以理解和思考的,不要看那些似是而非、全部是專業名詞和教條的,這樣多少能有一些認識。

本職業所處的環境也是必須考慮的因素。例如,就當下而言,大量低層的財務、法務、檔案、數據等崗位人員被互聯網化的技術所取代已是必然趨勢,迅速提升自己的知識結構和網絡應用能力就是環境的要求。

2.期望和目標

期望和目標是你給5年后的自己的一個清晰明確的描述,對于職位層級、工作內容的核心價值、自身需要達到的內在能力水平、外部的經濟社會地位,都需要給出明確的界定。在期望和目標方面,唯一不需要明確的就是薪酬。

期望和目標有兩種設定方式:

一是從自己現在的定位出發,往5年后推演下去;

二是找到一個比自己年長5歲左右的參照對象,以TA為模板酌情增減目標。兩種方法都可以采用,但是無論哪一種都需要提高標準。

如果是第一種方法,那么你推演的提高速度就需要快一點;如果是第二種方法,那么你找的參照對象級別要高一點,或者年齡再大一點。

總之你要把期望和目標定在“跳一跳才能夠到的位置”。對自己的期望和目標太低,就是縱容和自棄。

3.資源和能力

所謂定位,需要自知,自己所具備的資源和能力包括哪些?你可以按照下面的4個模塊,列一下自己具備哪些。

① 個人資源

A.父母背景

有些人喜歡強調“我一切都是靠自己”,其實這真不好說。

你的學識基礎、思維基礎多少都與家庭有關,大多數人的學習成長也離不開父母,所以在職場上的起步和發展繼續借助父母的幫助又有何不可?

只要不是濫用資源,不道德地、違法違規地用;用了還不承認就行。

B.自己的經濟基礎

如果存下了一筆錢或者理財有方,你就可能去接受創業型企業的挑戰訓練或者可以投入一些需要花銷的學習和培訓中。

如果資源不足,你就需要尋找到既有合理經濟報酬、又能在工作中得到學習機會的路徑。

C.時間

把自己當成企業來經營,你對這家企業最大的投入就是時間。

你有沒有足夠的時間?家庭負累、戀愛所需、子女教育,這些都是每個人在不同人生階段會碰到的需要花費時間的事情。

那么你要整理一下你能用于工作的時間投入到底是有多少,這也是你制訂規劃、確定目標的決定性因素之一。

② 人脈關系

人脈關系包括了你的師長、各年齡段的尤其是高中以后的同學、從過去到現在的所有同事尤其是領導、因為業務關系而延伸出私人友誼的朋友、在各種場合結識后相互投緣且可能帶來合作的朋友等。

一個缺少人脈關系的人很難走遠。這不是功利,只是你需要分清與不同人交往的點。

人脈關系需要用心建設,用利益建設起來的不是人脈,只是渠道。

③ 個人能力

你的專業能力、和職業緊密相關的能力及與職業有一定關聯度的跨界能力分別處于什么水平?

能力既不是一堆證書,也不單指懂得多少知識,或者是會用一種軟件、會做一件事;能力是綜合運用自己所有的知識、邏輯和判斷力去把一件事情做好。

所以,要衡量自己的能力處于什么水平,要看自己能把事情完善到什么程度,你的同事和領導對你的執行有什么評價,而不是你自認為做得怎樣。

另外,與你的職場人設相關的那些能力處于什么水平?音樂和美術鑒賞能力、語言文字表達能力、演講能力、體育運動能力……

這些看似與大部分職業無關,但實際上都和職場人設相關,你的非職場能力決定了你的人設。并非要百事通才行,但是你至少得有一項拿得出手。

④ 團隊能力

有管理和權責關系的組織都叫團隊。對于團隊的管理者而言,無論你是小組長、主管還是部門經理、CEO,你的絕大多數成績都是靠團隊實現的,所以任何時候都要對你所在團隊的能力有清晰的評估。很大程度上,團隊的能力高低就是對你個人能力高低的反映。

二、戰略路徑的選擇

4.愿景

愿景其實就是最本質的初心。所有企業都追求利潤和發展,但即便是同行業的企業,也有著不一樣的愿景。

個人也有不同的愿景,不同的愿景決定了不同的戰略規劃調性。

個人愿景是你一生最熱切渴望的一種追求。它可能是物質上的需求、情感上的欲望;也可能是出于對健康、自由的追求,以及好奇心的滿足;還可以是對社會、人類知識和藝術的貢獻。

如果你在努力向你的戰略規劃前進,中途突然發現那個目標不是你想要的,還搭進去了很多時間,這才是最令人懊悔不已的。

所以,你需要誠實地問問自己,自己對人生究竟有怎樣的愿景,盡量在規劃時規避上述那種境地發生的可能性。

5.執行(計劃和堅持)

所謂執行,就是把戰略計劃分解,分解到每一周、每一天的行動上去。

越近的行動,越要清晰、準確;稍遠一點的,可以留下模糊地帶,根據當時外界和自身的狀況再做調整。

執行的要素是清晰、可量化的。那些相對模糊的目標、不是很清晰的計劃,如果你確信其中有必須修煉和提升的事項,那么也請馬上開始。

另外,制訂不同的執行計劃也是一種選擇,但是千萬不要為選擇執行計劃花費過多時間。

只要計劃解決的是戰略規劃中必須補缺的事情,那么關鍵是開始,然后是堅持,至于計劃的效率和方式可以在執行的過程中再進行調整。

6.發展方向

就個人的職業規劃發展方向而言,大體上分為縱向、橫向、跨界3個方向。

所謂縱向,也就是向“專家型”的方向發展,比如從助理會計師到會計師到總會計師,從程序員到工程師、資深架構工程師。

在自己的職業領域里不斷做精、做深,能適應從小單位到大企業的職業要求變化。

所謂橫向,也就是多面發展。

橫向發展不是以職業深度為導向,而是為了解決更多的事情。

比如,從財務經理出發,會接觸到業務流程、籌融資和資本運作,當完成了對本行業業務的熟悉及與銀行、證券、基金相關的法律法規的學習以后,這個財務經理就具備了獨當一面、成為企業副總經理甚至總經理的可能。

所謂跨界,就是向“創意型”發展。

以一專為基礎,卻不往企業內部的其他橫向領域走,而是跨界去一個看起來和企業毫不相關的地方。當今社會正需要大量這樣的人才。

三、行動層

7.組織

行動層的第一件事就是組織。企業面對新的戰略規劃需要調整組織結構,你面對職業規劃需要調整的是時間和知識模塊。

回顧一下你的時間動線。以工作日來說,幾點起床,幾點出門,路上在做什么?工作過程中多少時間用于事務性內容、多少時間用在討論和思考,又有多少時間用于外部交流?工作幾點結束,午餐和晚餐分別是怎樣安排,晚餐后的時間怎樣度過?周末和假日是怎樣安排的?在這個時間線上,你的組織結構有沒有優化的空間?

時間的優化,很多時候和知識模塊的優化是連在一起的。知識模塊的重新組織,本質上講的就是創新。

8.能力提升

重新分配時間和重建知識模塊,還不能實現能力的提升;能力的提升需要將知識進行運用,并且將得出的經驗和教訓通過時間凝聚成新的思考方式、行為習慣甚至直覺,那才是能力。

簡而言之,能力提升只有一條途徑,就是“踐行”加“復盤”。而可以踐行的最大舞臺只有一個:你現在的崗位。

企業和員工的關系也是一種相互成就的關系,員工為企業付出勞動的同時,也得到了在企業這個平臺上提升自己的機會,不用去計較誰做得多。

因為企業為了你的能力提升是有所付出的。你的踐行不一定正確或完善,在踐行過程中可能需要其他員工的配合,占用他們的時間精力,這些都可能帶來成本,這筆成本都是企業來負擔的,因為你的踐行不僅會帶來你個人能力的提升,也會給企業帶來效益。

9.自我管理變革

什么是自我管理的變革?是心態,是思維方式和立場,是自我管理意識的轉變。

比如,從員工到中層管理干部的進階,很多事情都可以學到,包括各種工作管理工具、管理溝通技巧、領導力的建設等。

他能很努力地去學習一切工作方法,但是沒有改變自己的內心。他也許仍然希望少干活多拿錢,仍然會想著怎么從自己的管理范疇里多得一些好處,仍然會把自己的團隊整體當成一個螺絲、一個工具去使用,仍然不懂得如何去理解企業的整體戰略,仍然將自我管理寄望于下一次的機會,而不是有意識地提升自我。

即便不是管理層面,在技術層面、專業層面、執行層面也都需要心態和思維的變革。

總之,清晰的5年左右的職業規劃,是職場人行動的依據和標準。

有了規劃,當職場發生任何變故時,你都有了做出判斷和選擇的基準線。

 

 

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